協理 曾俊超

學經歷：

現任-

經營績效部門協理

美國馬里蘭大學資訊系統研究所碩士

美國產業管理師考試認證及格(CPIM)

SSA GT系軟股份有限公司ERP資深顧問

安侯企管股有限公司專案經理

美國製造管理協會在台機構講師

主題：

從嘉威營運談企業TOP

　八月，「TOP超越顛峰計畫」剛結束，獲得客戶許多正面回嚮，也計劃第二梯的召開，為了提升嘉威人員管理素質，本次嘉威之師也邀請了績效改善部門的曾俊超協理和大家分享，期望透過本次分享，讓嘉威的人員也能有所收穫和成長。

TOP，計畫代號的由來？

　說起TOP的命名，真是一段特別的過程，一開始組訓部成員羅列了各種名稱，如：K2、天環、豐盛、顛峰、趕鴨子…，雖然覺得這些名稱都不錯，但仍然無法表達出我們想要的真正意涵，一直到嘉威員工旅遊第一天，當晚間活動結束，特別召集相關人員討論，施會計師忽然冒出：「TOP」，我們雙眼跟著一亮，是了！就是它了！然而，更有趣的是，後來當我們查詢TOP時，卻也另外發現原來TOP在英文中除了有頂峰之意外，也有陀螺(Spinning Top)的意思，正好符合我們多年來一直以陀螺做為經營理念之傳達！最後我們定調TOP是由Target On Prospority三個字組成，期許經由此計劃協助企業邁向豐盛與顛峰！

TOP，企業營運的陀螺

　談到陀螺，在拜訪企業過程中，我們常以它做為企業營運之比喻，企業永續經營，相信是每個企業主最大的期盼，假使企業營運一年是陀螺轉一圈，請問，您的企業目前轉了幾圈呢？未來，您認為又可以繼續轉多久？

　在我們過往經驗中，大部分企業都可以很輕易回答第一個問題，卻很難對第二個問題有答案。然而，企業運轉一如這顆陀螺，打在哪裡（沙地或光滑的地方）以及如何打（營運策略、技術、動能）都影響陀螺的動能，而這些就是企業營運的策略目標。

　有了相應的營運策略後，我們開始提供不同的、有競爭力的產品或服務，透過有競爭力的產品／服務來累積企業財富與動能，足夠的財力更是推出好產品／服務的後盾，而這些都屬於看得見的物質文化，即陀螺的第一層（研發／財務），以嘉威為例，成立「經營績效改善」服務，即是為了讓企業不僅是站在防弊或法令遵循的角度，更進一步能達到興利。

　有了產品或服務後，如何讓潛在客戶知道，如何使供給與需求之間能取得平衡，使得企業存貨或產能不致過剩，同時又能符合客戶服務滿意，即是陀螺第二層的制度行為文化（生產／銷售（行銷））要考慮的構面。

　最後，也是最關鍵的部分，則是陀螺第三層的核心價值文化－人。它是整個企業的軸心，也一如企業的整體組織架構，呈現倒金字塔的形狀，由最下端的領導者支撐起整個組織運轉，因此，當我們在規劃TOP實踐營時，也是以企業主及預備接班人為對象，目的就是希望透過企業最高階領導人的體會和領悟後，能以「我為源頭」之信念實際落實在企業中，最後終能使企業更為茁壯。

TOP，TOP裡的九宮格

　雖然以陀螺簡單的說明了企業營運，然而，真正要能使之永續經營，卻不是一件容易的事，為了要協助企業，在我們多年的經驗與體悟下，最後將企業營運種種歸納與融合成為企業版的九宮格，分別由三大系統與三大要素構成。

　我們以其中二個重要構面-「使命願景」、「核心價值」為例，這些分別指什麼呢？以嘉威來說，即：

嘉威使命 –

協助企業啟動夢想實踐未來，引領人們體驗更宏偉的生活。

嘉威願景 – 

2022年成為台灣最頂尖的會計師事務所

2032年成為亞太最頂尖的會計師事務所

核心價值 – 

嘉威的每日五件事、五大紀律及十大特質

但，使命願景、核心價值和目標間的關係到底又該如何區分？

以上圖為例：

使命：是框架，是企業依循之憲法，企業的願景不應與使命相衝突。

願景：在使命之下，為不同時間期盼看到的畫面。。

核心價值：在邁向目標的過程中，團隊成員時時刻刻抱持的核心信念與價值觀。

　其實在九宮格中每一個構面都牽涉企業營運的不同內容，每一塊也都需要企業費心將之建構，而我們雖然提出這樣的架構，卻也會在過程中提供九宮格檢核表，協助企業檢視目前現況，並且進一步協助達成目標。

談管理，管理的科學與藝術

　接下來，再以九宮格中另一構面與大家進一步探討和分享，以下面這些議題為例，請各位思考：

1.對於最有效率的員工，跟催幾乎是不需要的，因為他們知道該做什麼。

2.主管應該瞭解，若部屬採取自己的方法和步調來做事時，會有較佳表現。

3.好主管會設法將所有工作簡化成例行工作，所以就不需要做太多督導。

4.大部分的人若被緊迫督導就無法把工作做好。

5.當主管跟催部屬是否有依據當初所下指示去做時，通常部屬會覺得不被信任。

您對於上述問項是否同意？為什麼？

　當然，管理沒有所謂絕對的正確答案，每一個人的思考方向也都不同，然而，在企業裡，我們卻很少就這些管理上的認知提出來討論，於是，不同部門、不同主管都有各自一套管理方式，然而，站在企業永續經營的觀點來看，若企業高階主管對於管理認知都沒有一致，則企業的系統就可能因為這些主管的去留帶來不同的做法，若是如此，則底下的員工該如何跟隨？夾在其中的主管又該如何管理？如何帶人？如何傳承與永續經營？

　因此，當我們在畫組織架構圖時，最上方總會再加上系統，如下示意：

　總歸來說，系統的建置關於永續經營，公司有系統嗎？或有一套機制運作能讓永續經營較有保障呢？

　藉由短短3個小時的時間，林林總總和大家分享許多，但因為要把TOP三天內容一次分享完，在時間上仍是不足，

故本次挑了一些重點分享，未來若有機會也歡迎大家一起做更多互動討論。