接續我們 34 期月刊所分享的管理理念 : ”管事” 與 “理人”。本期再進一步闡述先管事再理人的循環！而這兩大類工作，又可拆分成四大職能: 規劃、組織、指導與控制。
規劃能力
偏重在管事，身為主管首先必須清楚訂定組織的目標,以及達成目標的策略,通常這些目標都跟營收與獲利模式、時間與可用資源有關，要實現目標必須做好或完成哪些重點工作? 這些工作的優先順序? 這考驗主管的規劃能力與智慧。
組織能力
包含管事與理人，管事部分偏重將重點工作進一步展開成更具體的工作事項，並開始組織分工: 先暫時不考慮目前公司人員分工的現況或限制，而是設計哪些工作由哪些職務負責與執行，包含上下報告與左右互動的關係與權責。對於例行作業也必須制訂相關的標準作業流程，尤其是跨單位的流程整合，需要主管介入細節調整，減少日後部門衝突與內耗，若是高階主管甚至要協助下階主管制定其單位的管理流程，可視為單位主管的SOP。
再來是理人部分，針對這些設定好的職務職掌內容，將適當的人員擺進去，所謂適才適所，一個蘿蔔一個坑，也許坑太大而手上蘿蔔都太小，或是坑太多但沒有足夠的蘿蔔。因此必須盤點這些職務候選人目前所需能力的缺口及差異，或是職缺有多少，暫時身兼數職也在所難免，但總是跨出一步，有個目標與方向，知道目前扮演該職務的人員還缺什麼職能，或要對外招募何種人才補足職缺，畢竟沒有人才，這些重點工作自然做不到位，也更難達到所要的目標。
指導能力
偏重在理人，當盤點好職務所需的專業能力或職缺後，人力雖然各就各位，在其位者未必一開始就能勝任，和理想多少都會有落差，而落差的大小也決定了主管如何培育下屬。落差愈大當然需要更多的關懷與協助，判斷是能力還是態度問題? 還是擺錯位置? 而能勝任愉快的就放手激勵，給予更多的發揮空間。這裡考驗主管的指導能力與內部獎酬的公平性，多勞的能者當然給予較豐厚的報酬與讚美，並鼓勵同仁起而效尤。當組織各就各位，群體朝向共同的願景目標邁進的過程中，理想與實際總是有差距，此時就需要主管具備控制能力。
控制能力
包含管事與理人，管事部分偏重執行過程是否偏離目標? 或是否落後不如預期效果 ? 必須定期就事論事檢視與檢討未能達標的原因，若要迎頭趕上是否要有什麼樣的行動對策? 甚至改變目標與策略回到規劃面？所謂測不準，修得到。
理人部分偏重檢討人員能力尚未到位的原因，是否需要更多關懷與教育訓練以提高效率？還是要換人扮演職務角色？這些考驗主管控制績效的能力，最好是先知先覺及早因應面對，短時程的控制決定企業執行力強弱。
因此，由上面四大主管工作循環內容便知道其影響組織績效有多大，往往主管只做他熟悉的專業工作，而忽略或不了解主要工作的內涵，也造成內部衝突或是離職率高的現象，每個企業都應正視，並投入思想教育形成內部管理共識，進而在日常管理中操練養成習慣，形成好的績效管理文化，才有可能實現企業共同的願景目標。
