文|曾俊超協理
接續上回分享的管理系統,管理的對象不外乎是事物與人,管理的認知往往決定了管理的行為(決定做什麼或不做什麼),而管理的行為則影響企業的績效,這過程養成的習慣就會形成一家企業的管理文化,而管理文化也決定了這個企業的實現(踐)力。
以下是企業常見的管理迷思,似是而非,大家可以先行思索:
1. 身為主管不應該有太多的介入,最好的管理就是交辦任務後,充分授權,無為而治 !
2. 管理與領導是不同的,現在已不談管理,談的是領導魅力,以身作則,自己帶頭做,部屬自然會跟隨。
3. 身為主管就是要抓重點,思考未來發展,並不需要知道太多運作細節。
4. 薪資水平低於行情,是留不住人才的主因。
5. 人不是機器,加上人性傾向好逸惡勞,又有情緒問題,所以是不可靠的,主管必須盯緊一點,免得事情出錯,這也才算盡到身為主管的責任。
6. 主管應該跟部屬保持距離,維持威嚴,免得部屬過於隨便,沒有界限,事情很難交辦與要求。
以上述例子而言,主管多半根據過往職場的印象或是經驗,形成自身的管理認知。後續的分享,也許可減少管理的迷思。而針對管理認知,企業管理層應該投入時間去探討,進而形成共識,使內部管理者與非管理者有一致的行為準則可以依循。
中文的「管理」二字很有趣,「管」代表管制與控制,「理」代表調理或整合,而管理對象是事物與人,我們傾向是「管事」、「理人」, 而且順序上要先管事,再理人。
管事:除了訂定企業最重要的目標方向外,還包括對企業可能發生的事情,制定標準或是準則,其中的管理規章只是最低限度與不可牴觸的界線,目標與準則通常以高標準來制定。
理人:雖然有了清楚的管事準則並形成共識,主管在面對企業中的成員必須體認到每個人都是獨一無二的生命體,其家庭背景、價值觀、能力與個性都不相同,心理健康程度也不一樣,因此對待方式也會不同,要將團隊由沙凝聚成石頭般團結在一起,需要許多的包容忍耐力,最後讓團隊如交響樂團奏出和諧優美的樂章。
管事強調標準與紀律--像是天父,理人著重在對人的包容與支持--像是地母。如果團隊成員像是雛鷹,主管必須呵護培育雛鷹在無恐懼中茁壯,待其羽翼漸豐,便要開始鍛鍊牠脫離舒適圈,進而能夠使其成功獨立展翅高飛。一個企業所營造的環境就像天與地,天要高(事情的標準/紀律),地要厚(對人的包容/支持),只有標準紀律沒有包容與支持,那是虐待,無法持久;只有包容支持沒有標準紀律,企業將很容易在市場競爭中遭到淘汰。
由此可知,主管同時要扮演天父與地母的角色實屬不易,管理的行為必須於日常管理中操練以養成習慣,而且是從上到下每個主管都具有的習慣,如此績效文化得以建立,這些都必須在管理認知上先有共識才能水到渠成。